Sales & Operations Planning oder mit Bordmitteln durch schweres Wetter



Unsere Geschäftswelt befindet sich aktuell in schwerem Wetter. COVID 19 haben wir gefühlt überstanden, da führt die Ukraine-Krise zu Auswirkungen auf das Konsumentenverhalten und entsprechend stark schwankende Nachfrage in fast allen On- und Offline Vertriebskanälen.


Dazu kommt eine Supply Chain, die selber mit immer wiederkehrenden Sturmböen zu kämpfen hat: sei es durch ein aus dem Ruder gelaufenen Containerfrachter oder eine ostasiatische Werkbank, die aus dem Takt gekommen ist. Resultat: leere Regale, Preiserhöhungen und jeden Tag eine neue Lage. „Schweres Wetter“ sagt der Seefahrer dazu.


Eine halbwegs verlässliche kurz- und mittelfristige Absatzplanung und eine darauf basierende Produktions- und Kapazitätsplanung, Finanzplanung und Steuerung sind unter diesen widrigen Bedingungen schwierig.


Von groß angelegten S&OP (Sales & Operations Planning) Projekten mit veränderten Prozessen, neuer IT und umfangreicher Einbindung des Personals lässt man in solchen Situationen auch lieber die Finger, da alle Hände an Deck gebraucht werden.


Wohl dem, der eine integrierte Geschäftsplanung mit aufeinander abgestimmten Teams, sauberen Prozessen und dokumentierten sowie flexiblen faktenbasierten Entscheidungen hat.


Und wenn nicht? Hier können wir helfen, denn im Grunde kann jede Organisation mit Bordmitteln durch den Sturm segeln und aus den Erfahrungen lernen.


Hier meine persönlichen Top 10 S&OP Regeln für den Ritt durch die Wellen:

  1. „Demand Driven“, d.h. Prozesse starten vom Kunden aus – nicht von der Produktion oder den Lagerbeständen. Informationen für die kurzfristige Absatzplanung (insbesondere Promotions, Neulistungen) werden auf Kundenebene durch den Key Account Manager generiert. Langfristige Marktinformationen, Neuprodukte, Sortimentsänderungen, etc. fließen durch Marketing und / oder Produktmanagement im zweiten Schritt ein.

  2. “You’ve got to have a plan”. Ein Plan, und wenn er noch so einfach ist, ist besser als kein Plan. Jemandem, am besten auf der Schnittstelle von Vertrieb, Marketing, Logistik, Produktion und Finanzen, gehört der Absatz-Plan. Dies ist jemand mit erweiterten Excel Kenntnissen, z.B. ein erfahrener Controller, der aufgrund seiner Funktion keine Interessenskonflikte hat.

  3. „One set of numbers“. Es gibt EINE sauber aufbereitete Datengrundlage für das Unternehmen, das allen Abteilungen als Grundlage für Entscheidungen dient. Es gibt viele tolle tools für S&OP, aber wenn`s schnell gehen muss, reicht eben auch Excel.

  4. „Gap Analyse“. Ein Delta zwischen Vertriebszielen und aktueller Planung auf Kundenebene ist eine wichtige Information. Was ist der Grund des Deltas? Sind die geplanten Promotions eingeplant? Rechnet man mit den Neulistungen auch bei den Kundenbetreuern? Reflektiert der Listungs-Stand die Erwartungen?

  5. „Mut zur Wahrheit“. Der Plan darf nicht mit unrealistischen Hoffnungen, Wünschen und Druck auf die Ausführenden übergemalt werden. Die Konsequenzen wären fatal und wären spätestens am Geschäftsjahresende sichtbar. Entsprechend muss ein Klima der Offenheit herrschen, bei dem keiner der Beteiligten Angst hat, die Wahrheit zu sagen.

  6. „Fokus“, nämlich auf das, was zählt: Permanente Belieferung eines Großkunden oder saisonales Geschäft von vielen Händlern? Häufig führt die Einführung von S&OP in letzter Instanz zu strategischen Entscheidungen, die der Kapitän / Skipper dann treffen muss.

  7. „Measure Success“, oder „sind wir auf Kurs“? Ob wir auf dem richtigen Weg sind, sehen wir an zwei Resultaten: Sind die Kunden zufrieden (Service Level, keine Out of Stocks) und Arbeiten die Beteiligten Hand in Hand zusammen? Beides ist mess- und wahrnehmbar – es muss nur getan werden um ggf. gegenzusteuern.

  8. „Prozess“, denn S&OP ist kein Ein-Tages-Workshop, sondern ein Prozess, der sich einmal im Monat wiederholt. Woche 1: Absatzplanung mit den Key Account Managern auf Kundenebene und Konsolidierung. Woche 2: Abgleich mit Marketing Plan. Woche 3: feedback Produktion & Logistik. Woche 4: Diskussion des Plans und notwendige Entscheidungen auf Senior Management Ebene. Abschließend: Kommunikation der Ergebnisse an die jeweiligen Teams.

  9. „Die Mannschaft". Es sind die Mitarbeiter und Führungskräfte aus den unterschiedlichen Abteilungen, die den Prozess am Laufen halten und kontinuierlich verbessern. Ohne die Überzeugung des Skippers, sprich Geschäftsführer / Vorstand wird S&OP weder eingeführt, noch gelebt. Sie müssen den Kurs vorgeben und ab und zu mal auf den Kompass gucken!

  10. „Gesunder Menschenverstand“. Die meisten der Top 10 S&OP Regeln sind keine abstrakten Methoden, sondern seit Jahren gelebte Praxis. Aktuell führe ich eine Basisversion von S&OP bei einem Start-up in der Food-Industrie ein und was es braucht ist eine Idee, wie es werden soll, Crewmitglieder, die wollen und einen, der die einzelnen Teile zusammensetzt und sich kümmert. Also von allem, was selbst auf dem kleinsten Boot vorhanden sein sollte – entsprechend S&OP mit Bordmitteln.


Wenn Sie Fragen zum Thema haben, schreiben Sie mir gerne unter:


Mail: uschroers@bavaria-group.com

Tel: 089 18 90 80 70


Ulrich Schroers

Diplom-Betriebswirt (FH) Ulrich Schroers ist Partner bei Bavaria Consulting. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Wachstum, Steuerung und Prozesse. Als Berater und Interim Manager zählen Mittelständische Unternehmen und Start-ups zu seinen Kunden. Er ist passionierter Segler und hat 2002 mit Freunden in einer Segelyacht den Atlantik überquert.






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